TECNICHE DI PROGETTAZIONE
QUALITY-BASED APPLICATE
A UN DISPOSITIVO MEDICALE

Come ottenere prestazioni superiori

Cosa rende così difficile realizzare un sviluppo dei prodotti – sistemicamente e sistematicamente – efficace?
Come spiegare così grandi differenze nelle prestazioni tra aziende appartenenti allo stesso settore industriale? Quali sono i principi cui ispirarsi per realizzare prestazioni superiori nel contesto competitivo degli ultimi anni?

Non regolette, né semplici risposte per realizzare con successo lo sviluppo dei prodotti. Non lo si raggiunge investendo di più in ricerca (anche se in alcuni casi una scelta del genere può rivelarsi decisiva), né mettendo a punto una tecnologia innovativa; non dipende da modelli avanzati di pianificazione di progetti o dall’introduzione di tecniche come il “Quality Function Deployment”, o dall’impiego di tecniche di “Computer-Aided Design”, o dall’utilizzo di modelli riconducibili al “Simultaneous Engineering”.
Tutto questo serve, anzi, è addirittura necessario, ma non sufficiente.

Ciò che sembra distinguere le aziende che realizzano risultati di alto livello nello sviluppo di prodotti è la coerenza del sistema di sviluppo nel suo complesso, comprendente la struttura organizzativa, le specializzazioni, la cultura e la competenza tecnica e strategica e i processi di risoluzione dei problemi.

Coerenza che si manifesta a tutti i livelli, da quello dei grandi principi e delle variabili strutturali a quello strettamente operativo. La superiorità delle prestazioni è una conseguenza diretta della superiorità di tutta l’organizzazione e del management.

Per sapere tutto ciò che serve sulle origini delle prestazioni elevate, occorre costruire un quadro informativo molto ampio raccogliendo i dati presso molte aziende. Infine, per collocare il tutto nel contesto della nuova competizione industriale, bisogna studiare aziende che competono a livello internazionale.

Analisi della complessità di un prodotto

In uno scenario di mercato in cui i clienti sono diventati sempre più competenti ed esigenti e ad una rallentata espansione della domanda fa riscontro una sempre più diversificata offerta, per la tecnologia è sempre più sofisticata e differenziata, lo sviluppo del prodotto ha assunto un’importanza rilevante.

Velocità, efficienza ed efficacia sono diventate questioni cruciali e sono le variabili critiche sulle quali le aziende operano per sviluppare prodotti sempre più rispondenti alle aspettative della clientela e dei concorrenti.

Un’automobile ne è un esempio complesso, poiché rispondente ad una moltitudine di parti e di funzioni.
La complessità si riscontra anche dal punto di vista dell’acquirente. Anche se l’automobile ha una lunga storia e gli automobilisti ne possiedono in generale una discreta cultura, l’acquisto di una nuova auto avviene in base a criteri di valutazione – in larga misura soggettivi, sfumati e sfaccettati – che mutano nel tempo, spesso in modo imprevedibile.

Il sentiero da percorrere per sviluppare un nuovo modello è lungo e irto di difficoltà; può coinvolgere (e così realmente accade) centinaia o migliaia di persone e durare parecchi mesi, oltre che impegnare una gran mole di risorse energetiche e finanziarie. La pianificazione e la progettazione devono tener conto dell’evoluzione del mercato, degl’inevitabili tempi lunghi e di tutta una serie di scelte che devono essere meditate e prese.

A livello di ingegnerizzazione, la le difficoltà risiedono nell’elevato numero di parti e di componenti (magari non tutti tecnologicamente avanzatissimi, ma ad ogni modo numerosi), nella necessità di controllare il prezzo e la qualità previsti e nell’incertezza relativa alla valutazione che il cliente fornisce del prodotto.
Tutto ciò rende estremamente affascinante lo studio di sviluppo di un’automobile, ma va sottolineato che, quanto analizzato, trova larga conferma e pedissequa applicazione in molte aziende, che, con l’industria automobilistica, hanno in comune l’opportunità di operare a livello di mercati altamente competitivi.

Va altresì detto che lo studio dell’auto non prende in considerazione un aspetto che è di fondamentale importanza per un settore come quello delle apparecchiature sanitarie e bio-medicali (caso allo studio), vale a dire il fatto che lo sviluppo di nuovi prodotti è soggetto, nella maggior parte dei paesi nel mondo a precise normative e direttive. A ciò risulta quindi utile lo schema relativo all’adattamento ad altri settori di alcuni modelli teorici elaborati nel nostro studio.
Si tratta di una matrice che permette di considerare un dato prodotto secondo due dimensioni: la prima è la complessità della struttura interna (ad esempio il numero dei componenti e delle fasi di produzione, il numero di interfacce tra le parti, la sofisticazione tecnologica e la difficoltà di effettuare alternanza fra componenti diversi); la seconda riguarda la complessità dell’interfaccia con l’utilizzatore (per esempio il numero e la specificità dei criteri prestazionali, il grado di importanza di dimensioni misurabili in contrapposizione a dimensioni ambigue, e criteri oggettivi in contrapposizione a criteri soggettivi).
Combinazioni diverse della complessità interna ed esterna danno luogo a problemi a differenti nella gestione del processo di sviluppo. Lo schema aiuta pertanto a cogliere analogie fra nuove automobili e nuovi prodotti di altro tipo.

Un’automobile è composta da miglia di componenti, ciascuno dei quali richiede processi produttivi costituiti da molte fasi.
La complessità tecnologica, come detto, non è sempre elevatissima, ma le difficili alternanze e la stretta interdipendenza che esiste fra molti di loro complica moltissimo la progettazione della parte interna del veicolo. Le ridotte dimensioni sono, in alcune automobili, un ulteriore elemento di complicazione, così come l’impiego di materiali particolari. Ma l’automobile è complessa anche esternamente, dove l’interfaccia prodottoutilizzatore è in generale indefinibile e sfaccettata e una automobile può soddisfare i clienti per motivi anche molto diversi dalla pura funzione di trasporto individuale, fermo restando che i clienti sono pienamente coscienti solo di alcuni di essi.

I normali acquirenti sono spesso incapaci di esprimere con chiarezza le loro aspettative future, anche se sono prontissimi ad indicare quali sono i prodotti di loro gradimento non appena li vedono. Poiché le motivazioni all’acquisto tendono ad essere altamente emotive e soggettive, comprendendo fantasie e simbolismi, sono difficili da tradurre in specifiche tecniche.
Di più, giacché le motivazioni attuali della clientela possono oscurare alcuni importatati aspetti latenti dei clienti futuri, tenere in considerazione la sola voce dei primi può risultare quantomeno pericoloso.

Ciò stante, l’automobile è di diritto nel quadrante destro superiore della griglia. Anche dove le differenze sono forti, si può far ricorso ad analogie di interpretazione della voce del cliente e della sua traduzione in soluzioni progettuali, con gli opportuni adattamenti di seguito esplicati: se un prodotto è molto più complesso internamente, la difficoltà del progetto rispecchia la complessità del prodotto e del processo.

La differenza tra grandi e piccoli progetti può essere paragonata a quella intercorrente tra una orchestra sinfonica e un quartetto d’archi; sia l’una che l’altra sanno suonare benissimo, ma specializzazione, coordinamento, comunicazione e leadership sono completamente diversi.
La grandezza, pertanto, rappresenta una variabile importantissima ai fini dell’organizzazione e della gestione del processo di sviluppo.

Lo sviluppo di un grande progetto viene di solito affidato ad un manager di altissimo livello che, come un direttore d’orchestra, possiede competenze e abilità di diverso genere, sa coordinare decine di specialisti ed è in grado di esprimere la filosofia del prodotto.

Nei piccoli progetti i leaders possono emergere spontaneamente tra i membri del gruppo, così come un quartetto suona benissimo senza un direttore, ruolo che è assunto ora da questo, ora da quel musicista.

Se l’interfaccia prodotto-utilizzatore è più articolata, uno dei problemi fondamentali che si presentano nello sviluppo di un prodotto è quello di tener conto dei bisogni dei clienti nel momento in cui si devono prendere decisioni riguardanti la progettazione.

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Quanto maggiore è la complessità esterna, tanto più ardua è il compito di individuare e interpretare i bisogni fondamentali dei clienti, tradurli in concetti attraenti di prodotto e realizzarli in un progetto dettagliato.
Se l’interfaccia esterna si semplifica, accade che gli utenti possano influenzare direttamente il processo di sviluppo, soprattutto nella determinazione dei concetti e delle specifiche – che quelli professionali sanno esprimere in termini precisi di prodotto. Il successo di un nuovo prodotto presso clienti appartenenti a quest’ultima categoria deriva dalla capacità di essere in stretto contatto con loro, di tradurne i bisogni in particolari e definite caratteristiche tecniche e di assicurare la realizzazione di prodotti conformi alle specifiche.
Ci potranno essere vivaci discussioni sui prezzi e prestazioni, ma le regole del gioco sono chiare ed esiste un’intesa fra fornitore e cliente sulle dimensioni di prestazioni più importanti e sui criteri con cui misurarle.

Così la voce del cliente è più. definita e diventa fondamentale il ruolo di mediazione fra clienti e progettisti svolto da unità che operano in stretto contatto del mercato; proprio per questo, man mano che l’interfaccia prodotto-utilizzatore diventa più articolata, le specifiche possono non coprire le aspettative dei clienti in tutte le dimensioni, data la necessaria esigenza di cogliere quelle maggiormente critiche.

(Fonte: Tesionline)

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